Ledelse og relasjoner - en studie av sammenhengen mellom leders arbeidsoverbelastning og leder-medarbeider-relasjoner (LMR)

Abstract

I denne studien undersøker jeg om leders arbeidsoverbelastning påvirker relasjonen han eller hun har til sine medarbeidere (LMR). I tråd med nye forskningsanbefalinger skiller jeg i denne oppgaven mellom selvinitiert overbelastning (SIO) og organisasjonspålagt overbelastning (OIO). Videre ser jeg på hvilken betydning disse formene for overbelastning har på leders sosiale relasjoner til medarbeideren (SLMR). I tillegg undersøker jeg om leders psykologiske fleksibilitet modererer denne sammenhengen. I tråd med mine forventninger, viser resultatene fra en tverrsnittsstudie av 186 dyader at arbeidsoverbelastning hos leder, den selvinitierte og den organisasjonspålagte, har en negativ sammenheng med sosiale leder-medarbeider-relasjoner. Resultatene viser også at leders psykologiske fleksibilitet modererer disse sammenhengene ved at høyere grad av psykologisk fleksibilitet demper den negative sammenhengen mellom arbeidsoverbelastning og sosiale leder-medarbeider-relasjoner. Disse funnene viser spesielt hvor viktig evnen til psykologisk fleksibilitet er i en hektisk hverdag hvor man også skal forsøke å ta vare på relasjonen til sine medarbeidere.

In this study, I examine leader work overload and the impact it has on the relationship he or she has with its employees (LMX). In line with new research recommendations I differ in this task between self-initiated overload (SIO) and organizationally imposed overload (OIO). Furthermore, I look at the importance these forms of overload have on leader's social relationships to the employee (SLMX). In addition, I examine if the leader's psychological flexibility moderates this context. In line with my expectations, the results of a cross-sectional study of 186 dyads show that leader work overload, the self-initiated and the organizationally imposed, has a negative correlation with social leader-member-exchange. The results also show that leader's psychological flexibility moderates these relationships by the fact that higher degree of psychological flexibility attenuates the negative relationship between work overload and social leader-member-exchange. These findings show specifically how important psychological flexibility is in a hectic work day where you also want to try and take care of the relationship with your employees.