Fra fravær til nærvær : Hvordan arbeider ledere i ulike enheter i Bergen kommune for å nå og opprettholde målene i Nærværsprosjektet? Et kvalitativt studie av endringsprosesser knyttet til Nærværsprosjektet

Abstract

I Bergen kommune var sykefraværet utover på 2000 – tallet stadig stigende. Dette på tross av at partene i arbeidslivet sammen med Regjeringen i 2001 undertegnet en Intensjonsavtale som skulle bidra til å redusere sykefraværet i arbeidslivet. Sykefraværet var høyt, og det representerte et ikke ubetydelig økende problem for kommunen, både fra bruker – og ansatteperspektiv og fikk innvirkning på arbeidsprosesser og økonomi, tross Intensjonsavtalen. Et satsningsprosjekt Bergen kommune iverksatte i 2008, det såkalte Nærværsprosjektet, skulle bidra til mindre fravær og økt nærvær i kommunen. Nærværsprosjektet har disse årene hatt fokus på ulike aktører på arbeidsplassene for å oppnå gode nærværstall. I 2010 var det fokus på lederne, gjennom blant annet opplæring og utarbeiding av ulike verktøy som lederne kunne ta i bruk i sin enhet for å kunne lykkes i dette arbeidet. I Nærværsprosjektets mandat kommer det frem at et sterkt ledelsesengasjement er viktig for å nå de mål Bergen kommune har satt i dette arbeidet. I tillegg til å ha overordnet faglig og økonomisk ansvar i sin enhet, har lederne også personalansvar. Om enn ikke direkte for hver ansatt, så gjennom den struktur det er på hvert arbeidssted. Denne oppgaven handler om hvordan ledere i ulike avdelinger i Bergen kommune arbeider for å oppnå et høyere nærvær på sine arbeidsplasser. Oppgavens problemstilling er: Hvordan jobber ledere i ulike enheter i Bergen kommune for å nå og opprettholde målene i Nærværsprosjektet? For å få svar på dette, vektla jeg fenomenologisk hermeneutisk forståelsesramme, da det viktige i dette arbeidet var å få frem den enkelte leders forståelse av hvordan de selv arbeider for å oppnå bedre nærværstall. Innhenting av data ble gjennomført ved strukturert intervjuguide, og valget av informanter falt på enhetsledere i kommunen, alle med ansvar for at nærværsarbeid blir utført i enheten. Funnene mine viser at alle enhetslederne hadde et bevisst forhold til hvordan de arbeidet for å øke nærværet. I de enheter hvor nærværet allerede var høyt, var de veldig tydelige på at de måtte holde fokus på dette arbeidet, og ikke hvile på at oppnådde resultat ville bestå uten fortsatt kontinuerlig arbeid. iii Enhetslederne jeg intervjuet sorterte under ulike byrådsavdelinger og hadde således svært ulike arbeidsområder. Utfordringene ble derfor svært ulike, og virkemidlene for å forbedre eller opprettholde nærværer, ble derfor noe forskjellige. Organisasjonsstrukturer og kulturelle ulikheter varierte noe, det samme gjorde aktuelle aktører i nærværsarbeidet. Men de var alle tydelige på hvordan sammenhengene og utfordringene var i sin enhet. Det enhetslederne var opptatt av var at alle ansatte i enheten skulle ha kjennskap til dette arbeidet, og vite at hver enkelt ansatt ville bli fulgt opp av nærmeste overordnede ved fravær, og at nærværsarbeidet skulle være tema på personalmøter. Ut fra arbeidets art, var det ulike former for aktiviteter som var mulig å bygge inn i de ansattes hverdag. Flere enhetsledere la vekt på muligheten til fysisk aktivitet i arbeidstiden, alle la vekt på å fremme et godt arbeidsmiljø hvor det skulle være lett å komme på jobb selv på dager hvor ikke alle følte seg helt frisk. Og alle understreket at det er ikke likegyldig om en arbeidstaker er borte fra jobb. Derfor er også hver enkelt ansatt en viktig aktør for at nærværsarbeidet skal lykkes i Bergen kommune

In the Municipality of Bergen, absenteeism from work due to illness has increased since the turn of the century. This is in spite of the memorandum of agreement between the municipality and the different stakeholders in the workforce which was entered in order to reduce absenteeism caused by illness. Absenteeism was high, and it represented a considerable problem for the municipality, both from the clients’- and the staff’s perspective; and it had an effect on the operations and economy in the municipality. And this was in spite of the memorandum of agreement entered between the two parties. In 2008, Bergen Municipal Council started the so-called “attendance project” which was supposed to contribute to reduced absenteeism and increase the attendance in the municipality. The ”attendance project” has, during the passed few years, focused on the different stakeholders at their places of work. This was done in order to achieve good attendance figures. In 2010, the focus was on the management through, among other things, training and development of various tools that the managers could use in their departments in order to succeed in this effort. In the ”attendance project” mandate, it emerges that a strong management commitment is essential in order to achieve the goals that Bergen has put into this work. In addition to having the overall professional and financial responsibility in their departments, the leaders are also responsible for personnel management. Though not directly for each employee, this is done through the structure put in place at each workplace. This thesis is about how managers in different departments in Bergen work in order to achieve a greater attendance, thus less absenteeism in their departments. The research question in is: How do managers in different departments in the City of Bergen work in order to reach and maintain the objectives of the “attendance project”? To answer this, I have put my emphasis on the hermeneutic phenomenological framework of understanding; because the essence of the project was to bring forth the individual manager's perspective of how their own practices could improve attendance figures in the municipality. v The collection of data was conducted using a structured interview guide, and the informants were chosen from the departmental managers in the municipality, all of whom have the responsibility that the following-up of attendance work is done within the department. My findings show that all departmental managers were aware of how they work in order to increase the attendance. In those departments where the attendance was already high, the managers had been very clear about staying focused on the task at hand. They did not want to rest on their laurels due to the achievement already obtained, because the results would not stand without a continued effort. The departmental managers I interviewed were collated from various city council departments, and thus had very different task areas. Their challenges were hence, very different, and the instruments used to improve or maintain attendance, were also somewhat different. Organizational structures and differences in work culture varied somewhat. The same applies with the current stakeholders in the work pertaining attendance. However, all the managers were aware about how these issues were related as well as what challenges were faced in their department. What the departmental managers were preoccupied about was that all employees in the department should have the knowledge of the work towards reduced absenteeism. In addition, the managers wanted to know that each employee, if absent from work, would be followed-up by their immediate line manager. The managers also wanted the employees to know that the work towards reduced absenteeism would be an integral topic at staff meetings. Based on the nature the employees’ jobs, there were various forms of activities that were possible to introduce into these their everyday lives. Several departmental managers emphasized about the opportunity for the employees to participate in physical activities during working hours. All the managers also emphasized the promotion of a good working environment where the employees could report for work even on days when they were not completely well. All the managers emphasized the fact that it was not immaterial whether a worker was present or absent for work. Therefore, every individual employee has an important role to play as far as the work towards reducing absenteeism to be successful in Bergen is concerned.