Bidrar markedsarbeidet i NAV til at flere får jobb? - En analyse av målekortet i NAV og effekten på overgang til arbeid

Abstract

Tema for denne oppgaven er mål- og resultatstyring av markedsarbeidet i NAV gjennom bruken av balansert målstyring, nærmere bestemt målekortet i NAV. Bakgrunnen for oppgaven er et økt press fra politisk hold om at NAV i større grad må prioritere markedsarbeid og tjenester til arbeidsgivere for å øke andelen NAV-brukere med overgang til arbeid. Den overordede problemstillingen er om markedsarbeidet i NAV bidrar til å realisere arbeidslinja. Forskningsspørsmålene som stilles er om det er sammenheng mellom markedsindikatorene i målekortet og etatens hovedmål - overgang til arbeid? Fungerer de mest sentrale målekortsindikatorene for markedsarbeidet i NAV etter intensjonen, og er målekortet et nyttig målstyringssystem av markedsarbeidet i NAV? Datasettet i denne undersøkelsen omhandler resultatoppnåelse for noen av markedsindikatorene i målekortet; B 16, B 53, B 22 og B 23. B 16 måler overgang til arbeid mens de resterende indikatorene representerer aktiviteter som eksempelvis jobbmesser, bedriftsbesøk, jobbmatch og formidlingsaktiviteter. Utvalget består av 64 NAV-kontorer av varierende størrelse i Akershus, Oslo, Telemark og Østfold. Den teoretiske tilnærmingen til oppgaven tar utgangspunkt i Kaplan og Nortons teori om balansert målstyring som tilsier at det bør kunne forventes en sterk sammenheng mellom måleindikatorer og overordnet mål. Et balansert målstyringssystem skal fungere som et nyttig verktøy for leder i styringen mot fastsatt mål. Manglende resultatoppnåelse følges opp med tiltak for å justere og forbedre resultatene. Resultatet i denne undersøkelsen er ikke i samsvar med teorien. Det er ikke sammenheng mellom markedsindikatorene i målekortet og overgang til arbeid. Det er store variasjoner på resultatoppnåelse både mellom kontorene og innad i hvert kontor. Målekortet viser at kontorenes resultater svinger fra måned til måned over de 22 månedene som er målt. Målekortet fungerer dermed ikke som intendert. Med så varierende og springende resultater kan det heller ikke være et nyttig styringsverktøy av markedsarbeidet i NAV. Selv om funnene i denne undersøkelsen viser at markedsarbeidet ikke ser ut til å ha en effekt på overgang til arbeid er ikke dette ensbetydende med at disse aktivitetene bør opphøre . Del av forklaringen kan skyldes utfordringer knyttet til varierende registreringspraksis i saksbehandlingsverktøyet Arena eller en strategisk tilpasning for å nå måltallene på bekostning av kvalitet. Det kan også være at balansert målstyring, slik det er utformet og praktisert via målekortet, ikke fanger opp etatens reelle innsats og i derfor ikke bør benyttes som målstyringssystem for NAV.

The topic of this thesis is the Management-By-Objectives-And-Result, in particular the balanced scorecard in the Norwegian Labour and Welfare Service, NAV. The last few years an increasing pressure from political sources have been put forward to make NAV prioritize recruitment services to employers to increase the effect on labour force participation. The research question posed is: is there a correlation between certain scorecard indicators related to recruitment services and NAVs main goal – increased rate of employment? Does the scorecard work as intended and is the scorecard a useful tool for steering? The data in this study are the results of some of the indicators in the scorecard related to services to employers; B 16, B 53, B 22 and B 23. B 16 measures individuals who have gained employment, and the other indicators measures activities such as job fairs, company visits, job match and successful recruitment. The study consists of 64 NAV offices of varying sizes in Akershus, Oslo, Telemark and Østfold. The theoretical approach is based on Kaplan and Norton's theory of the balanced scorecard that indicates that it should be possible to expect a strong correlation between the scorecard indicators and the overall goal. A balanced scorecard system should serve as a useful tool for the leader in steering towards defined goals. Lack of results should be followed up with measures to adjust and improve results. The results of this study are not in agreement with the theory. There is no correlation between scorecard indicators and the overall goal. There is considerable variation both between offices and within each NAV-office. The scorecard shows that the performance fluctuates over the 22 months measured. The scorecard is therefore not functioning as intended. With such varying results the scorecard can not function as a useful management tool of indicators related to recruitment services. Although the results show that recruitment services do not seem to have the desired effect on increased labour force participation this does not necessarily mean that these activities should cease. Part of the explanation may be due to challenges associated with varying practices regarding registering the activities in the caseworker tool Arena. There are also reason to believe that a strategic adjustment to the scorecard takes place, so as to be able to reach the goals for the scorecard indicators. It may also be that the balanced scorecard, as embodied and practiced through the scorecard, is not capturing NAVs real efforts and therefore should not be utilized as a performance management system for NAV.