Mål med mening? NAV-kontorenes valg av indikatorer etter endring i målekortet fra 2013

Abstract

Tema for denne oppgaven er mål- og resultatstyring i den statlige delen av NAV-kontoene i Oslo. Nærmere bestemt bruken av balansert målstyring gjennom styringsverktøyet målekort. Arbeids- og velferdsdirektoratet bestemte i 2013 at NAV-kontorenes målekort skulle reduseres fra 40 obligatoriske resultatindikatorer til 13. Ut over disse 13 kan NAV-kontorene tilføye de tilleggsindikatorene de selv finner hensiktsmessig. I første beskrivende del av oppgaven undersøkes det hvordan målekortene for alle de 15 NAV-kontorene i Oslo har blitt endret. Gjennom en dokumentstudie er de studert både med hensyn til sentrale styringsdokumenter, og hva slags resultatindikatorer som er lagt inn. Disse funnene er undersøkt på bakgrunn av teori om balansert målstyring. Andre del er en case-studie hvor det undersøkes hva som kan være årsaken til hvordan målekortet er endret. Det ble gjennomført 15 semistrukturerte intervju med 3 enhetsledere, 3 avdelingsledere og 12 veiledere fra 3 ulike NAV-kontor i Oslo. Hypotesene som lå til grunn for denne undersøkelsen er basert på instrumentell og kulturell teori:  Det NAV-kontoret som ikke har lagt til indikatorer (ut over de som er angitt fra overordnet myndighet) har en ledelsesorientert ledergruppe.  De NAV-kontorene som har lagt til indikatorer har en mer styringsorientert ledergruppe. Undersøkelsen viste at NAV-kontorene har reagert ganske likt på den nye frihetsgraden. De har ikke lagt til veldig mange tilleggsindikatorer, og de som er lagt til er forholdsvis like. Åtte kontor har ikke lagt til ekstra resultatindikatorer i det hele tatt, og det kan ikke sees i sammenheng med hvorvidt ledergruppen er styrings- eller ledelsesorientert.

The topic of this thesis is objectives and performance management in the governmental part of NAV offices in Oslo and the use of balanced scorecard management tool scorecards. In 2013 the Directorate of Labor and Welfare decided that the NAV offices scorecards should be reduced from 40 mandatory performance indicators to 13. In addition to these 13 indicators the NAV offices may add indicators they deem appropriate. The first descriptive part of the thesis examines how the scorecard in all 15 offices in Oslo has been changed. By analyzing central policy documents, and what kind of result indicators placed findings are examined in the light of theory of balanced scorecard. The second part is a case study which examine what could be the reason of how the scorecards is changed. 15 semi-structured interviews were conducted with three unit heads, three department heads and 8 consultants from three different NAV offices in Oslo. The hypothesis underlying this study is based on instrumental and cultural theory.  NAV offices that have not added indicators have a managerial oriented management team.  NAV offices that have added indicators have a controller oriented management team. The survey shows that the NAV offices have reacted quite similar to the option of adding additional indicators. They have not added very many additional indicators, and those that are added are relatively similar. Eight offices have not added additional performance indicators. In this study we cannot identify the relationship between choosing additional indicators and whereas the managerial team is management- or control oriented.