Ledelse ved omorganiseringsprosesser : hvordan påvirker ledelse resultatet av en omorganiseringsprosess i OUS?

Abstract

Vi er begge ansatt innen helsesektoren og som ledere står vi overfor til tider store og svært utfordrende omorganiseringsprosesser. Man hører stadig om hvordan slike prosesser mislykkes, men sjelden om vellykkede resultater. Ukentlig presenterer norske media eksempler på mislykkede prosesser innen OUS, og det henvises ofte til en mislykket sammenslåingsprosess. Fokuset på dårlige prosesser, samt at så mange som 70 prosent av alle omorganiseringsinitiativer mislykkes, har vært motivet til å se nærmere på årsaker til denne dystre statistikken. Hovedfokuset gjennom oppgaven er ledelse. Hennestad (2002) skriver i artikkelen ”Endringsledelse som implementering – sentrale utfordringer” at en av de viktigste årsakene til at endringsprosjekter ikke fører fram, er at endringsprosessene faktisk ikke ledes. Det antas at viktigheten av god endringsledelse ikke kan undervurderes. Og med Statsministerens tale til Stortinget august 2012 friskt i minnet, hvor han redegjør for Regjeringens oppfølging av 22-julikommisjonens rapport og de mange endringer som skal iverksettes, og hvor han presiserer at kompetent endringsledelse er avgjørende for å få til forbedringer, er det ingen tvil om at dette er et høyaktuelt tema. I oppgaven ser vi på hvordan en integrert tilnærming mellom en ledelse som er toppstyrt og bunnstyrt, kan være en styrke for å oppnå et vellykket resultat av en omorganiseringsprosess. Videre ser vi på eventuelt nødvendigheten av at en rekke ressurser er tilstede for å kunne gjennomføre en vellykket omorganisering. Vi fokuserer også på at det at leder har kompetanse innen endringsledelse og kulturendring kan være avgjørende for at prosessen faktisk ledes og for at man oppnår et vellykket resultat. Vi er også opptatt av hvordan eventuell motstand fra de ansatte ble håndtert. Den valgte problemstillingen er: ” Hvordan påvirker ledelse resultatet av en omorganiseringsprosess i OUS”? Studien viser to forskjellige avdelinger ved OUS som har vært gjennom omorganiseringsprosesser. Ved hjelp av medarbeiderundersøkelse (heretter benevnt MU) gjennomført ved disse to avdelingene før og etter endring, ser vi på hvorvidt arbeidsmiljøet har endret seg i positiv eller negativ retning. Vi legger til grunn at man etter en vellykket omorganiseringsprosess vil finne et godt arbeidsmiljø. Valgte indikatorer for arbeidsmiljøet fra MU før og etter endring viser små variasjoner etter omorganiseringen. Intervjuene på to ledernivåer viser også at det er gjennomført prosesser med positive trender ved begge undersøkende avdelinger. Utgangspunktet videre for analysen ble da å se på hva disse to avdelingene gjorde for å få til tilsynelatende vellykkede omorganiseringsprosesser.

We are both employed in the health sector as leaders. At times we face large and highly challenging reorganization processes. We keep hearing about how these processes fail, but rarely about successful results. Weekly, Norwegian media present examples of failed processes within OUS, often referred to as failed merger processes. The focus on bad processes, and the fact that as many as 70 percent og all restructuring initiatives fail, has been our reason to look closer at the cauces of this grim statistics. Our main focus in this work is management. Hennestad (2002) writes in the article «Change management as implementation - key challenges» that one of the main reasons why change projects do not succeed, is that the change processes are in fact not managed. It seems that the importance of change management cannot be underestimated. With the Prime Ministerʼs speech to Stortinget in August 2012 where he explained the governmentʼs monitoring of the July 22 Commision report, and all the changes that have to be implemented, there is no doubt that this is a hot topic. He emphasized that competent change management is critical to achiving improvements. In this thesis, we look at how an integrated approach between a management team that is top-down and bottom-up driven, can be important to achieve a successful result of a reorganization process. Furthermore we claim that the management needs a variety of strategies in order to conduct a successful reorganization. We focus on the fact that in order to succeed, the management needs expertise in change management and cultural change. We are also concerned about how potencial resistance from the staff was handled. The chosen research question is: «What impact does management have on a reorganization process in OUS»? The study deals with two different departments at OUS that have gone through a reorganization process. Using employee survey (hereafter referred to as MU) carried out by these two departments before and after the change, we look at whether the work environment has changed in a positive or negative way. We assume that after a successful restucturing process we will find a good working environment. Selected indicators for the work environment of MU before and after the change show slight variations after the reorganization. The interviews of two management levels in OUS find that positive processes are implemented in both departments that are investigated. The starting point for further analysis is looking at what these two departments did to achieve an apparently successful reorganization process.