De nedprioriterte relasjonene - en kvalitativ studie om forbedring av nøytrale og ambivalente leder-medarbeider-relasjoner

Abstract

Formålet med denne oppgaven har vært å undersøke hva slags erfaringer ledere har med å forbedre relasjonskvaliteten til sine medarbeidere, når utgangspunktet er nøytrale eller ambivalente relasjoner, og drøfte disse funnene opp mot tidligere forskning på området. Det er brukt en kvalitativ metode med dybdeintervju av åtte ledere fra ulike sektorer. Første del av oppgaven handler om hvordan ledere beskriver og forstår nøytrale og ambivalente relasjoner. Tradisjonell LMR-teori har klassifisert leder-medarbeider-relasjoner i to grupper, en med høy og en med lav relasjonskvalitet. Lederne som er intervjuet i denne oppgaven beskriver at de har opplevd nøytrale eller ambivalente relasjoner, som ikke faller inn i en slik todeling, men har trekk fra både lavkvalitet- og høykvalitetsrelasjoner. De nøytrale relasjonene blir omtalt som verken gode eller dårlige, men midt på en skala. Ambivalente relasjoner blir beskrevet som vekslende mellom høy og lav kvalitet. Mine funn støtter dermed nyere relasjonsteori om at den todelte klassifiseringen i en inn- og ut-gruppe ikke er dekkende for slike relasjoner og viser et behov for utforske og kategorisere relasjonskvaliteten langs flere akser og med flere parametere for å få et mer presist bilde. En mer dekkende forståelse og beskrivelse av ulike typer relasjoner kan gjøre det lettere for ledere å forstå medarbeiderne og sette inn mer treffsikre tiltak for å bedre relasjonen. Andre del handler om hvilke tiltak lederne brukte for å forbedre relasjonskvaliteten til sine medarbeidere. De viktigste tiltakene var å bli bedre kjent med medarbeideren og vise nysgjerrighet, gi mer utfordrende arbeidsoppgaver og mer anerkjennelse, gi tilbakemeldinger og bruke humor. I tillegg trakk lederne fram viktigheten av å prioritere arbeidet med relasjonsutvikling, og utvikle sin kompetanse på dette feltet. Dette samsvarer i stor grad med det relasjonsteori viser at fungerer for å utvikle gode relasjoner i begynnelsen av en relasjon. Mine funn viser imidlertid at de samme tiltakene kan fungere også senere i relasjonsutviklingen, etter at relasjonen har stabilisert seg. Tradisjonell forskning beskriver relasjonsutvikling som et relativt stabilt forløp med lett forbedring gjennom tre faser. Lederne i oppgaven forteller om relasjoner som har vart en god stund og som deretter er endret i positiv retning. Mine funn gir derfor grunnlag for å hevde at relasjonskvaliteten kan bli påvirket og endret også senere i forløpet og at en relasjon kan bevege seg fram og tilbake mellom de ulike fasene. Siste del handler om ledernes opplevelser av relasjonene etter forbedringen. Alle opplevde mer positive trekk ved relasjonene, og var opptatt av at forbedringen ga mange positive effekter, både for lederne og medarbeiderne, både når det gjaldt faglige og sosiale forhold. Dette samsvarer godt med tidligere forskning av effekter på gode leder-medarbeider-relasjoner, og peker på at relasjonsbygging er noe som lederen bør prioritere kontinuerlig. Mine funn kan også tyde på at utviklingen av relasjonen kan komme inn i en positiv sirkel hvor små forbedringer av relasjoner gjør det lettere for lederen å utvikle relasjoner videre i positiv retning.

The purpose of this thesis has been to examine what kind of experience leaders have with improving the quality of relationships with their employees, when the starting point is a neutral or ambivalent relationship, and discuss these findings against previous research in the field. A qualitative method has been used, with in-depth interviews of eight leaders from different sectors. The first part of the thesis is about how leaders describe and understand neutral and ambivalent relationships. Traditional LMR-theory has classified leader-member-relationships in two groups, one with high and one with low relationship quality. The leaders interviewed in this thesis describe that they have experienced neutral or ambivalent relationships, which do not fall into such a dichotomy, but have features from both low-quality and high-quality relationships. The neutral relations are described as neither good nor bad, but in the middle of the scale. Ambivalent relationships are described as alternating between high and low quality. My findings thus support recent relational theory, indicating that the two-part classification in an in- and out-group is not adequate. My findings further show a need to explore and categorize the relationship quality along several axes and with several parameters to get a more precise picture. A more comprehensive understanding and description of different types of relationships can make it easier for leaders to understand employees, and put in place more accurate measures to improve the relationship. The second part of my thesis is about the measures leaders have been using to improve the relationship quality of their employees. The most important measures were to get to know the employees better and show curiosity, give more challenging work tasks and more recognition, give feedback and use humor. In addition, the leaders emphasized the importance of prioritizing the work with relationship development, and improving their competence in this field. This largely corresponds to what relationship theory shows works. However, my findings show that the same measures can work later in the relationship development, also after the relationship has been stabilized. Traditional research describes relationship development as a relatively stable process with slight improvement through three phases. The leaders in the thesis talk about relationships that have lasted a long time, which have since changed in a positive direction. My findings therefore provide a basis for claiming that the quality of the relationship can be affected and changed later in the process, and that a relationship can move back and forth between the various phases. The last part is about the leaders' experience of the relationships after the improvement. Everyone experienced more positive features in the relationships, and agreed that the improvement had many positive effects, both for the leaders and the employees, and both regarding professional and social conditions. This corresponds well with previous research of effects on good leader-member relationships, and supports that relationship-building is something that the leader should prioritize continuously. My findings may also indicate that the development of the relationship may enter a positive circle, where small improvements in relationships make it easier for the leader to develop relationships further.